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      退休?上市?接班?機器人?宗慶后回應一切

      編輯:
      2019-08-02 17:32:59

        江山代有才人出,各領風騷數百年。

        他“領過風騷”、曾站在商界巔峰,曾在2010年、2012年、2013年,三次問鼎《福布斯》中國內地富豪榜首富,早在馬云、王健林、許家印之前。

        他曾公開表達過對任正非的欣賞,而兩人的行為也有不少相似之處:行事低調,他曾被網友拍到做高鐵二等座出差;財務保守,企業經營多年成長為業界龍頭,卻堅持不上市;女兒能干,在企業深耕多年被外界視為“接班人”。

        他和馬云同為杭州“老鄉”,都被認作是“浙商”的代表人物,都將企業總部設在杭州,在西子湖畔扎根成長。

        他是娃哈哈集團的創始人、現任董事長兼總經理—宗慶后。

        時光飛逝,1945年出生的宗慶后已過古稀之年,卻依然奮斗在前線,但“接班事宜”早在十年前就已被提上議程。1987年創立的娃哈哈集團如今也過了而立之年,在互聯網時代如何度過“中年危機”成為新的挑戰。

        日前,宗慶后接受了鳳凰網財經原創視頻欄目《封面》的獨家專訪,在近兩小時的采訪中回應了一系列社會關注的話題:計劃何時退休?女兒是否會接班?娃哈哈是否繼續堅持不上市?回顧歷史,一度鬧到中法兩國元首出面的“最強商戰”是否有錯?展望未來,娃哈哈為何要建一個機器人工廠?

        01

        談“接班”:民企“二代”一大半不會接班

        國內商界有幾個著名的“女兒”:都深度參與家族企業的經營者,都被外界視為極具潛力的接班人—任正非的女兒孟晚舟、劉永好的女兒劉暢,宗慶后的獨生女宗馥莉也是其中之一。

        宗慶后:民營企業二代接班的問題,我看最起碼一大半不會接班。因為民營企業開始起步,哪怕制造業也是中低檔制造業,二代都是出國回來的,都受過高等教育,他的眼界和文化素質都高得多,所以他不一定看得上你原來的企業,他可能做其他投資。

        《封面》:你女兒(宗馥莉)在做這樣的事情,她可能不接班嗎?您擔心嗎?

        宗慶后:實際上我認為財產肯定是自己子女繼承了,但管理(企業)不一定要子女去管理。我認為中國企業肯定最后是職業經理人來管理的。

        《封面》:您希望她(宗馥莉)帶著娃哈哈轉型嗎?

        宗慶后:我們現在正在轉型。我們現在從安全轉向健康,實際上我就是在轉型,她可能想法比較多,我感覺我還是堅持主業發展,堅持主業上經營,轉型升級,從安全轉向健康,我認為這個市場也是很大的。

        02

        談上市:除非有大的項目

        娃哈哈雖然是食品行業巨頭,但一直沒有上市,也沒有發債。不借助外力,企業發展靠日常運營和自身利潤支持。然而進入全球化時代,資本市場變幻莫測,金融產品愈發復雜,各種加杠桿的資本運作讓人目不暇接,娃哈哈是否能夠繼續拒絕上市?

        《封面》:您現在需要別人投資嗎?

        宗慶后:不需要,我現在需要人家投資干什么?我也沒貸款,還有大量現金在那里。所以他們說我不上市,我說除非有大的項目,我可能會上市。因為上市也要對股東負責,你要給股東有回報。你說沒有什么大的項目,你錢過來放在銀行里,有什么用?你怎么回報股東?

        《封面》:未來您希望娃哈哈集團,被別人談起來,是以一個什么樣的形象和業務模式?

        宗慶后:我感覺我們今后還是以主業為主。我覺得這個主業確實還有很大的發展潛力。現在中國通過這些年的發展,人均飲料消費120多公斤,但發達國家是250公斤,所以還有發展潛力。我覺得實際上還有10億人沒有實現高消費,這10億人如果高消費起來,那更不得了。所以我覺得,你只要做得好,還是可以發展,還可以更大規模的發展。

        另外一方面,我們也想經營,也有錢,而且也有人,所以現在我也想創造一個高新技術產業的集群,我們現在主要還在盯著裝備制造業方面,現在成立了一個研究院,也招了100多個博士、碩士在開發一些產品。

        《封面》:所以現在期待的就是,在現在這個時間節點,國民更富裕有更強的消費能力,再給娃哈哈帶來一個新的動力。

        宗慶后:對,我們希望老百姓都富起來,消費內驅拉起來,那可能發展機遇更加好。

        03

        談“達娃之爭”:我沒錯

        在商業社會的競爭中,“商戰”不可避免。回顧中國商業史,不得不提的一場“商戰”是“達娃之戰”。中法兩大食品業巨頭,從朋友變為敵人,有評論稱其為“改革開放30年最大的國際商戰”,從兩大企業掌門人到中法兩國領導人都參與其中。

        達能與娃哈哈之間發生了什么?1996年,娃哈哈與歐洲第三大食品集團達能成立合資公司,達能出資4500萬美元和5000萬人民幣商標轉讓款,拿到了合資公司51%的股份,合資公司拿到“娃哈哈”商標的獨家使用權。2007年4月,達能亞太區總裁要求以40億收購娃哈哈集團旗下非合資公司51%的股份。他提出,宗慶后以國有企業和職工持有為基礎建立了非合資公司,非合資公司與合資公司存在競爭關系,未經許可非法使用娃哈哈商標。

        隨后,雙方打起“口水仗”。達能指責宗慶后未經許可擅自使用娃哈哈商標,宗慶后指責達能設下陷阱,試圖惡意收購娃哈哈,國際資本霸占“民族品牌”。這場商戰逐步升級,甚至連中法兩國元首也參與其中,試圖解決這場跨國紛爭。

        在兩國政府的干預下,娃哈哈與達能取得和解。2009年9月,雙方在北京簽署了和解協議,達能同意將其在合資公司51%的股權出售給娃哈哈。娃哈哈花了多少錢買股權?娃哈哈新聞發言人稱:“這是秘密”。

        十年過去,轟動一時的“達娃之爭”也被載入史冊。如今宗慶后是如何看待十多年前的“最強商戰”?

        《封面》:回頭看(“達娃之戰”),您覺得對現在中國擴大改革開放有什么樣的意義?您有什么樣最寶貴的經驗?

        宗慶后:實際上當初我們跟達能合資的時候,我們企業效益還不錯的。我們希望跟他合資,能夠擴大、加快我們發展的步伐,同時也能夠提高我們的管理水平、技術水平。但實際上我們也感到很失望,因對我們沒有幫助。

        《封面》:技術上沒有幫助?

        宗慶后:沒有什么幫助。而且當時我也看了這些中外合資企業進來以后,把中國品牌給它抹殺掉了,而且也在解雇中國的員工。所以當時我們就提出了“四項原則”:一是經營品牌還是我們管;二是品牌要用我們品牌;三是不能任意解雇中方員工;四是退休工資也要承擔。

        因為我們以前退休工資是企業發工資,沒有統一的社保,如果他們這批人沒有地方去開退休工資,那也不行。當時因為我們效益比較好,所以他也答應了。開始的時候,他(達能)也是不放心的,但是我不太聽他們的,我認為他們對中國市場不太了解。所以他們感覺是控制不了我,結果后來樂百氏虧損,而我們這種代加工企業活得也挺好,效益也挺好,所以他(達能)也想收購我們,壓縮我們,所以我們當時不愿意被他收購。所以他當時是從區政府,一直到市政府、省政府,一直告狀告到總書記那里。

        《封面》:到底什么力量讓你頂住了(壓力)?

        宗慶后:因為我感覺我沒錯。

        《封面》:如果再來一次跟外資合作的機會,娃哈哈還會Say yes(說“是”)?還會答應?

        宗慶后:可以,會的。但是我認為現在跟人家合資的話,中國的企業就應該成熟起來了。應該有一個優勢互補,平等互利的合作。我認為引進外資的話,把這些高新技術產業引進來的話,也能促進我們的發展。中國畢竟是這么大個市場,真正能夠把其他十億人的內需拉起來,那這個市場更不得了。

        04

        談互聯網時代:從“秒殺”到機器人

        至今未上市,在財務上趨于保守的娃哈哈,是否能適應互聯網時代“新新人類”的需求?娃哈哈的營銷曾被業界稱贊,90年代初,靠著“喝了娃哈哈,吃飯就是香”的廣告,娃哈哈兒童營養口服液走紅全國。在互聯網時代,這些營銷方法還有效嗎?

        宗慶后:營銷很關鍵,你產品賣不出去,企業發展不了,但最終還是產品本身。你營銷做得太好,消費者上了一次當,他也不會再買你的產品。兩者都是很重要的,并不是光營銷好了,企業就一直好了。

        但確實現在市場營銷環境確實在變化,應該說我們很早就開始做廣告了,人家不做我們在做。我們是到什么地方開發市場,就在什么地方做廣告,而且我認為那時候其實開發市場很容易,一個省會城市,一個省報,一張市報,就四個版。然后電視的話,也是一個省臺,一個市臺,而且都只有一個頻道,我每天晚上做這兩個電視臺,做兩個30秒的廣告,在兩個報紙上做四個版本的廣告,一下子就把市場“拱”起來。

        《封面》:其實那時候造就了很多神曲,到現在我腦子里經常回想起娃哈哈果奶。那時候營銷很重要,但是現在是互聯網時代。

        宗慶后:其實在互聯網時代,現在年輕人是電視也不看了,報紙也不看了,電腦也不看了,看手機了。手機的信息量也很大,你也不能說所有的信息都能到位,現在搞營銷,確實來講是碰到新的問題了。

        《封面》:那您怎么辦?

        宗慶后:我們也是在網上搞點活動,而且搞點消費者參與的活動,你看他們現在搞的AD鈣奶月餅、什么AD鈣奶粽子。

        《封面》:這些是您的主意,還是下面的(人)?

        宗慶后:不是,是年輕人的主意,當然我是不會去搞這種東西。他們去搞秒殺,在網上也很轟動。而且我們在大學里,也搞大學生營銷實踐的活動,就是組織一千多所大學,幾十萬大學生參與我們營銷方案的策劃。

        《封面》:今年以您為法人成立了一間娃哈哈機器人制造公司,在這個公司中,您是占一個什么樣的地位呢?是完全主導,還是掛名而已?

        宗慶后:我們有兩個機械廠,因為當時我們引進的都是世界上領先的一流設備。當時的模具也是進口的,配件也是進口的。 第一年我們還沒有幾條生產線的時候,我們想叫人家來維修我們的設備,他就開了一億人民幣的價格。

        《封面》:什么時候?

        宗慶后:應該是一九九幾年。

        《封面》:一九九幾年就一億人民幣?

        宗慶后:我說我辛辛苦苦賺的錢,都讓他拿走的了。我們有兩個機械廠,有一定的基礎,現在不光能做模具做配件,有些飲料行業的機械我們也能做,機器人也能做,所以是有一定的基礎,并不是說我空穴來風,突然之間說去做機器人。

        現在關鍵是這個機器人公司也是在跟人家合作的,澳大利亞一個大學的老師,我們出錢,他們出技術,他們拿干股,管理也是他們在管理。

        《封面》:您的這些升級是一步一步感受到別人對您的“卡脖子”才升級起來的?

        宗慶后:也不是。人家“卡脖子”,你不愿意干,那他“卡脖子”也沒用,我這人不會受人家擺布,我覺得自己好做的就去做,我搞不清楚的東西,我就不去做,也不跟人家去談。

        《封面》:現在新經濟有那么多種形式和業態,您搞得清楚嗎?

        宗慶后:有的是忽悠的,真正實實在在的東西你才會去投。

        05

        談退休:全退不太可能

        1945年出生的宗慶后,現在已經75歲。他還沒有退休,依然是娃哈哈的董事長和總經理,依然在忙業務。年逾古稀,不管怎么“不服老”,退休已經是避無可避的話題。他有什么退休計劃?忙了一輩子,是否會“退而不休”?

        《封面》:在十幾年前,我記得您接受陳魯豫的采訪時,曾經說“我要培養接班人,我要退休了。”可是十幾年之后娃哈哈還是在您一人的領導之下。

        宗慶后:沒有,現在我也有三個副總經理,還有黨委書記。我現在也在分權,也在培養管理層,分級授權,因為你不可能一直管下去。今年我已經70多歲了,我們要把娃哈哈做成百年老店,不可能我完成得了,最起碼還有兩代人才能完成一個百年老店。所以我現在也在管理方面進行改革,也進行流程改造,(實行)崗位責任制分級授權。以前是“人治”。 現在希望以(員工)自主來管理這個企業,讓員工知道,他該做什么,要做到什么程度,什么東西不該做。然后慢慢這些養成習慣,我認為這個企業就能正常運行了。

        《封面》:有沒有一個時間表,比如說像其他的一些一代企業家已經(退休了)。

        宗慶后:你說要退休的話,全退也不太可能。因為你做慣的人,你一下子什么都不做,我看也閑得無聊,肯定會找點(事)做,(什么事不做)壽命會減少。

        《封面》:可以烹飪,可以看電視?

        宗慶后:你還是要有點事情做做的,就是稍微輕松一點。現在一線事情全自己做太累了,所以稍微輕松點,可能是活得更長一點,然后再給企業“把把關”,把企業真正做成百年老店。

        長達兩個小時的采訪,這位古稀之年的老人依然精神矍鑠,娃哈哈的成功充分體現了第一代創業者的奮斗精神。有句俗話說:“創業難,守業更難。”宗慶后的接班人該如何“守住”這座飲料帝國?一個傳統企業該如何應對飛速變化的網絡時代?創始人該如何平穩交接權力?這些都是值得業界持續關注的問題。

        鳳凰網財經《封面》

        文|易典

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